Mot en ny form for ansettelser

Konflikten i Norwegian er over - for denne gang. Pilotene og Parat har kjøpt seg tre fri-år. Det handler ikke så mye om lønn og pensjon som tilknytning til arbeidsgiver og hvem denne er.

Men debatten reiser fundamentale problemstillinger om organisering av virksomheter og arbeidskraft i et globalt marked. At stadig flere bransjer blir globale kan tyde på at vi står ved et veiskille i Norge.

Solberg-regjeringen har i tillegg annonsert en oppmykning av dagens arbeidsmiljølov. Målet er blant annet å skape større fleksibilitet ved at det foreslås oppmykning i midlertidig ansettelse.  

Samtidig er Regjeringen opptatt av økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som selve nøkkelen til økonomisk vekst. Men kan en ny arbeidsmiljølov bidra til økt konkurranse og innovasjon? Jeg mener ja ved at en ny arbeidsmiljølov i større grad må bygge på arbeidsgivers behov for fleksibilitet og de ansattes behov for  forutsigbarhet og karriere. La meg utdype.

Dagens arbeidsdoktrine
Doktrinen  i dagens arbeidsliv kan uttrykkes at " Jeg stiller min arbeidskraft, kunnskap og ferdigheter til disposisjon for arbeidsgiveren som betaler meg en konkurransedyktig lønn for dette." 

Delvis som en påskjønnelse og delvis som en kompetansebygging får ansatte delta på kurser eller videreutdanning som dyktiggjør dem i den stillingen de bekler. Med dette viser arbeidsgiver sin lojalitet til den ansatte ved å investerer i denne og den ansatte viser sin lojalitet ved å bli værende. De ansattes relasjon med arbeidsgiver blir beskrevet som en familie og de ansatte får høre at de er bedriftens viktigste ressurs. Tidshorisonten for begge parter er uendelig.

Men slik er ikke virkeligheten. På 1980 tallet gjennomførte The Conference Board i USA en undersøkelse blant ledere. 56 prosent av dem sa ja til følgende påstand: ”Ansatte som er lojale til selskapet og bidrar til at forretningsmål oppnås, fortjener en forsikring om fortsatt ansettelse”. 
Ti-år senere svarte seks prosent ja på samme spørsmål. All erfaring tilsier at arbeidsgivere  vil gripe til kostnadskutt ved redusert omsetning og lønnsomhet – noe annet ville være uansvarlig overfor eierne. I en kunnskapsbasert serviceøkonomi hvor 80 prosent av kostnadene er knyttet til lønninger, er hovedregelen at ansatte må permitteres eller sies opp. 

Ved oppsigelser oppheves tesen om at de ansatte er ”vår viktigste ressurs” eller at ”vi er en familie”. Men hvordan kan man sparke famiiemedlemmer? Jeg kan ikke si til min sønn: "Beklager, men du lever ikke opp til de mål din mor og jeg har for kapitalakkumulering for denne familien. Du må gå!" Jeg vil kalle dette for arbeidslivets hulhet.

Selvfølgelig kjenner de ansatte til dette spillet  – noe som skaper utrygghet og mistro. Derfor virker ikke familie-metaforen og viktigste ressurs troverdig på de ansatte. En reaksjon er at ansatte – ofte de beste –regelmessig sjekker arbeidsmarkedet med hensyn til alternativer eller oppdaterer sin CV på LinkedIN.  Noen sikrer seg ved å skifte jobb ved den minste misstanke. Det er på tide at begge parter er ærlige i sine intensjoner.

En ny bok
I en nylig utkommet bok, ”The Alliance:managing talent in the networked age” (Hoffman, Casnocha, og Yeh, Harvard Business School Press, 2014), fremhever forfatterne (hvor Hoffman var med på å etablere LinkedIn) at vi må finne tilbake til et regime med felles tillit, felles investeringer, og felles fordeler mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Løsningen ligger i å øke de ansattes markedsverdi, stimulere de ansatte til å utvikle sine personlige nettverk, og være entreprenør-aktig i sitt syn på valg arbeidsgiver og oppdrag. Forfatterne kaller de enkelte oppgavene som skal løses som "Tour of Duty". Man er altså ikke ansatt i en stilling, men i et oppdrag som før eller siden tar slutt, men som kan erstattes med et nytt oppdrag.

Fra innovasjonsforskningen vet vi at gode og innovative ideer oppstår i dialog med andre mennesker. For arbeidstakeres evne til å innovere og å løse nye og vanskelige oppgaver for oppdragsgiver vil det derfor være viktig med personlige nettverket. I et moderne arbeidsforhold vil arbeidsgivere aktivt hjelpe den ansatte med å utvikle og styrke sitt personlige nettverk ved for eksempel eksponere dem for nye kontakter gjennom ansettelsesforholdet.  

Suksessen i Silicon Valley, som mange ønsker å kopiere, er basert på menneskelige talenter med store nettverk som jobber samme med attraktive arbeidsgivere så lenge begge parter finner det formålstjenlig. I praksis fungere dette som en gjensidig allianse mellom uavhengige aktører hvor begge har definerte mål for og fordeler ved å inngå i en allianse.   Begge parter jobber for å gjøre hverandre bedre og mer attraktive.

En ny arbeidsdoktrine
Den nye doktrinen i arbeidslivet kan derfor omskrives til: ”Jeg stiller min arbeidskraft og arbeidstid til disposisjon for penger og jeg hjelper deg å gjøre ditt foretak mer verdifullt fordi du hjelper meg til å få en høyere markedsverdi”. 

Med andre ord: de ansatte investerer i firmaets suksess og firmaet investerer i den ansattes markedsverdi. Ved at begge parter bygger en gjensidig allianse i tillegg til en utveksling av penger for tid kan begge parter investere i relasjonen og ta den nødvendige risikoen for en større belønning.

Tanken på de ansatte som en fri agent som arbeider på prosjekter og ikke fast ansatt i en funksjon på et fast sted, kan virke fremmed på den enkelte arbeidstager. Tre umiddelbare konsekvenser er at 

1. arbeidstakerne i langt større grad må være mobile med hensyn til arbeidsplass
2. være bevisst sin kompetanseoppbygging og hvilket karriereløp man ønsker fordi 
3. de selv må ta ansvaret for kompetanse gjennom valg av oppdrag.

En arbeidsreform er som en pensjonsreform
Men dette er jo det samme vi har gjort gjennom pensjonsreformen hvor den enkelte i langt større grad må ta ansvar for sin pensjonssparing og hvordan man skal forvalte pengene underveis. Som samfunn vet vi at mens noen klarer dette på en utmerket måte, vil det være dem som ikke klarer det. For den siste gruppen må vi sette inn tiltak som kan hjelpe dem i riktig retning i arbeidslivet og pensjonssparingen. For dem som av ulike grunner (alder, uførhet, eller kompetanse) ikke kan delta i dette nye arbeids- og forretningsliv regimet, må vi ha sosiale overgangsordninger på høyde med hva vi har i dag.

En ny arbeidsmiljølov kan bidra til økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som nøkkelen til økonomisk vekst. Men en utvikling av arbeidsmiljøloven i tråd med hva jeg har beskrevet vil ramme noen negativt. Disse skal man ha respekt og forståelse for og evne å fange opp. Men dette må ikke hindre oss i en påkrevet jakt på økt innovasjonsevne og dyktighet gjennom økt fleksibilitet i arbeids- og forretningslivet.